☆最新提示☆ ◇600188 兖矿能源 更新日期：2026-02-04◇
★本栏包括【1.最新提醒】【2.最新报道】【3.最新异动】【4.最新运作】
【1.最新简要】 ★2025年年报将于2026年03月28日披露
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｜★最新主要指标★ ｜25-09-30｜25-06-30｜25-03-31｜24-12-31｜24-09-30｜
｜每股收益(元) ｜ 0.7100｜ 0.4634｜ 0.2699｜ 1.4574｜ 1.3600｜
｜每股净资产(元) ｜ 5.1984｜ 5.9452｜ 6.2084｜ 5.9092｜ 6.0735｜
｜净资产收益率(％) ｜ 8.3300｜ 5.5700｜ 3.2200｜ 18.3000｜ 14.7500｜
｜总股本(亿股) ｜100.3748｜100.3748｜100.3986｜100.3986｜100.3986｜
｜实际流通A股(亿股) ｜ 59.2391｜ 59.2391｜ 59.2391｜ 58.8717｜ 58.8717｜
｜限售流通A股(亿股) ｜ 0.3807｜ 0.3807｜ 0.4045｜ 0.7719｜ 0.7719｜
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｜★最新分红扩股和未来事项: ｜
｜【分红】2025年半年度 股权登记日:2025-09-15 除权除息日:2025-09-16 ｜
｜【分红】2024年度 股权登记日:2025-06-17 除权除息日:2025-06-18 ｜
｜【分红】2024年半年度 股权登记日:2024-11-08 除权除息日:2024-11-11 ｜
｜【增发】2017年拟非发行的股票数量为64700.0000万股(预案) ｜
｜【增发】2000年(实施) ｜
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｜★特别提醒: ｜
｜★2025年年报将于2026年03月28日披露★限售股上市(2026-02-24): 3792.646｜
｜7万股 ｜
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｜2025-09-30每股资本公积:-0.06 主营收入(万元):10495746.30 同比减:-11.6｜
｜4% ｜
｜2025-09-30每股未分利润:4.61 净利润(万元):711997.40 同比减:-39.15% ｜
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近五年每股收益对比：
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｜ 年度 ｜ 年度 ｜ 三季 ｜ 中期 ｜ 一季 ｜
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｜2025 ｜ --｜ 0.7100｜ 0.4634｜ 0.2699｜
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｜2024 ｜ 1.4574｜ 1.3600｜ 1.0200｜ 0.5105｜
├──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤
｜2023 ｜ 2.7421｜ 2.0787｜ 2.0874｜ 1.1566｜
├──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤
｜2022 ｜ 6.3012｜ 5.5559｜ 3.6957｜ 1.3716｜
├──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤
｜2021 ｜ 3.3398｜ 2.3759｜ 1.2438｜ 0.4628｜
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【2.最新报道】
【2026-02-03】兖矿能源：境内外六地上市标杆企业的特色治理实践样本
中国国有企业如何应对全球复杂治理挑战，在“走出去”的过程中逐渐拓展生存边
界、赢得竞争优势，直至迈向世界一流企业？拥有六地上市平台的兖矿能源，以其
特色治理实践，提供了一个“中国式全球化”企业治理实践的成功样本。公司始终
坚持观大势、谋全局、施实策，以“强治理、促规范、增效能”为导向，深耕国际
化、市场化、专业化路径，在守正创新、体系优化、精准管控、系统合规、价值传
导、文化融合方面一步一个脚印，构建起具有全球竞争力的治理体系，书写了国有
企业公司治理现代化改革的精彩篇章。
兖矿能源集团股份有限公司（以下简称“兖矿能源”）以矿业、高端化工新材料、
高端装备制造、智慧物流、新能源为主导产业，资产遍布国内的山东、陕西、内蒙
古、新疆、甘肃以及北美、欧洲、大洋洲的澳大利亚等全球资源富集区域，是中国
唯一拥有上海、香港、纽约、悉尼、法兰克福、慕尼黑等境内外六地上市平台的国
际化能源企业。
独特的六地上市平台，在给兖矿能源带来全球资本、资源与品牌整合优势的同时，
也让其面临多重法律、监管与市场环境交织的复杂治理挑战。为应对这一系统性课
题，兖矿能源始终秉持“守正创新”理念，立足国有控股属性，深度融汇六地上市
治理要求，扎实创新实践，其公司治理经历了持续而深刻的迭代升级：早期着力满
足多地上市的基本监管要求，有效化解规则冲突；随着海外资产与业务的深化，治
理重心转向构建跨体系、跨文化的融合管控机制。如今，这套历经改进、运行成熟
的特色治理体系兼具规范、透明、稳定与高效特点，超越传统合规工具范畴，跃升
为兖矿能源实现全球资源高效配置、开展逆周期并购、保障可持续发展的核心竞争
力，为公司在全球能源产业格局中驾驭复杂国际环境、支撑战略决策赢得了至关重
要的战略主动权。
凭借治理优势，兖矿能源在全球关键市场实现了深度布局与卓越运营，形成了以规
范治理支撑海外扩张、以精益管控保障可持续发展的良性循环。其中，海外核心平
台兖煤澳大利亚公司，运营7座煤矿，掌控资源量近百亿吨，年产能突破8000万吨
，成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商，并已在悉尼和香港两地上市。该公司近5
年累计实现净利润311亿元，截至2025年6月资产总额达550亿元，已偿清全部有息
负债。兖矿能源对其债权投资已全部收回，股权投资回收比例高达85%。在北美，
兖矿能源成功获取加拿大6个钾矿采矿权，已探明部分氯化钾资源量17亿吨，建成
战略资源储备基地；在欧洲，则依托法兰克福、慕尼黑双上市平台，搭建起高端装
备制造研发基地，并通过加快技术转化与资源协同，稳步提升区域市场占有率。这
些实打实的全球经营业绩，强有力地印证了兖矿能源特色治理体系的卓越效能。
筑根基，构建公司特色治理体系
兖矿能源作为国有控股、拥有境内外六地上市平台的企业，权属企业400余家，业
务链条长、覆盖领域广、商业模式多元。公司以开展现代企业制度示范工程创建为
抓手，深度吸纳、融汇全球六地上市治理经验，探索形成“党的领导与公司治理深
度统一、国资监管与上市规范有机融合、境内治理与境外管控协同并举”的兖矿特
色治理体系，有效破解跨区域、跨市场治理协同难题。
党建内嵌治理，强化政治引领。坚持“两个一以贯之”，推动党建与公司治理全方
位融合，在煤炭行业率先完成“党建入章”。制定党委前置研究事项清单，强化境
外并购、跨境合规、国际融资等关键领域前置论证，通过组织原则和风险研判框架
，重点审视决策的战略必要性、国资安全性，以及跨文化整合可行性，将国资监管
要求转化为董事会决策时可评估、可执行的具体议题目录，确保“红色基因”在市
场化、国际化的公司治理中有效循环。（见图1）全面推动权属企业落实“党建入
章”和“双向进入、交叉任职”；境外公司党员纳入集团党委统一管理，常态化开
展“党建+跨境合规”培训，把党建及国资监管要求融入培训体系，以党建引领筑
牢跨境经营风险防线。
图1 “红色基因”在公司治理中有效循环
优化治理架构，提高运行效率。精准对接国资监管要求与六地上市监管规则，构建
“双向适配、无缝衔接”的治理体系。在治理架构设计中勇于创新，依规取消监事
会，将监督职能融入董事会审计委员会；率先取消H股类别股东会机制，有效破解
类别股股东表决效率低的难题。
延伸阅读
审计委员会监督重“绩”更重“迹”
审计委员会成员全部由独董组成，均具备深厚的财务、法律及行业管理背景，确保
了客观性与专业性。同时，公司修订《审计委员会议事规则》，细化其在财务监督
、内控评价、合规体系及风险预警等方面的权责与流程。
审计委员会定期听取重要审计发现及整改汇报，并对重大关联交易、财务报告流程
进行事前审阅与监督。实践中，审计委员会聚焦跨境并购、关联交易、境外资金往
来等重点领域，建立季度专项审计、年度全面审计机制。特别是针对未达董事会审
议标准但市场关注度高、易引发舆论聚焦的事项，相关业务部门主动编制专项报告
，提请审计委员会进行前置审议。审计委员会详细了解事项背景、推进方案及潜在
影响，其审议监督不仅聚焦于财务数据的真实性、准确性，更深入至业务流程的合
规性与决策机制的完备性。通过识别业务链条中的合规风险，补充专业意见，有效
规避了潜在的合规与经营风险。这一改革使监督更聚焦、更深入，实现了从形式监
督向实质监督、从事后监督向过程监督的转变，监督的独立性与权威性显著增强，
成为公司规范运作的重要保障。
H股类别股东会机制的“破”与“立”
按照港交所原有规则，涉及类别股股东权益的事项需召开类别股东会单独表决。由
于A股与H股投资者结构、关注点及参会习惯不同，召集此类会议常面临程序繁琐、
沟通成本高、表决效率低下的问题。为从根本上解决这一难题，兖矿能源在确保符
合境内外法律法规且不损害任何类别股东法定权益的前提下，通过修订章程，取消
特定事项的单独类别股东会，将原需在类别股东会上审议的事项，整合纳入年度股
东周年大会或临时股东大会的议程。
为确保改革获得支持，公司主动与港交所进行了多轮沟通，明确了取得正式豁免的
法律路径与前提条件，并通过专项说明会、“一对一”沟通，向全体股东特别是H
股独立股东清晰阐释了改革的必要性与权益保障措施。在合并后的股东大会中，对
涉及H股股东特别关注的事项，均设立独立议案并单独计票，确保H股股东投票意向
能被清晰识别、充分表达。同时，建立了与主要H股股东在会前的“一对一”专题
沟通机制，就议案背景、影响及考量主动进行深度阐释，并书面记录与汇总其意见
，确保H股股东的核心关切能在决策前端即被吸纳。
该方案经过严谨的法律论证和透明的信息披露，最终在股东大会上获得高票通过。
机制创新后，相关决策效率大幅提升，同时因沟通更为充分，股东整体认同度提高
，实现了合规前提下的治理效能优化。
健全制度矩阵，夯实治理根基。坚持“于法周延、于事有效”原则，构建“1+4+N
”制度矩阵。“1”，即以章程为根本，构建“统一标准、区域适配”的制度体系
，将制度约束、流程标准贯穿各级企业管理决策全流程。“4”，即动态完善党委
会、股东会、董事会、经理层等4项议事规则，制定“四会”决策事项流程表，通
过“规则+清单”厘清权责边界，推动治理主体从“被动协同”向“主动联动”转
变。“N”，即立足复杂治理场景，构建118项制度矩阵，覆盖境外投资、六地上市
信披、权属企业董事会评价等关键环节，实现全链条治理有章可循。
强化董事会建设，做强决策支撑。始终将董事会建设置于治理现代化核心位置，积
极探索符合六地上市、高效协同、彰显特色的治理实践，连续15年荣获金圆桌奖“
最佳董事会”称号。在机制建设上，构建“授权清晰、权责对等”的决策体系，建
立董事会向经理层精准授权机制，完善总经理定期向董事会述职报告制度，实现决
策与执行的高效衔接；推动权属企业董事会“应建尽建、应规尽规”，全面上线董
事会数字化管控系统，通过线上流程追溯、线下质效评估实现全链条管控。（见图
2）在决策管控上，建立境外企业董事会运作前置审核体系，重点审核董事会会议
召开流程、议案合规性及战略适配性，确保决策符合公司战略方向。在结构优化上
，以“专业互补、国际视野、多元协同”为原则，构建独具特色的“344”董事会
结构（3名控股股东委派董事、4名独董、4名内部董事），外部董事占比达70%，远
超“过半数”标准。公司自1998年即引入独董制度，是国内煤炭行业较早建立规范
独董机制的上市公司之一。4名独董中，包含1名香港资深律师，适配境外上市及国
际化发展要求；1名女性行业专家，实现性别多元化。4名外部董事则熟悉境内国资
监管与核心业务运营，形成董事会决策“国际视野、本土经验”的最优组合。
图2 董事会实现集团—权属企业数字化管控
守底线，构建跨境合规管理体系
兖矿能源始终将规范运作作为立身之本，主动对标全球最严格监管标准，系统构建
覆盖全域、内外协同的跨境合规管理体系，为全球化运营筑牢制度屏障。
深化双向管控，严守跨市场风险。统筹国资、属地“双重监管”，持续完善授权经
营机制，将国资监管规定全面植入境外公司章程及内部制度体系，建立规范高效、
权责清晰的决策流程。统筹多地上市监管规则，建立“双向合规审查”机制，对重
大决策与业务活动进行全流程合规校验，有效防范跨市尝跨平台监管风险传导（见
图3）。创新搭建线上全流程审批系统，实行“一事一议”精准管控，确保交易定
价、决策程序与信息披露全程可追溯、可监督。
图3 行之有效的“双向合规审查”机制
创新信披策略，适应多市场诉求。秉持“就高不就低、从严不从宽、从多不从少”
的信息披露原则，推动披露体系从法定披露向特色披露升级，从被动响应向主动引
导转型，从事后解释向预先解读演进。公司年均发布公告不少于600份、字数超过2
00万字，累计16次荣获上海证券交易所信息披露“A级”（优秀）最高等级评价。
面对多个上市平台、多种监管要求，建立以董事会为核心、各上市平台高效联动的
协同机制。（见图4）由信息披露管理部门董事会秘书处牵头，联合业务部门常态
化开展各上市平台的信息报送与审核，对财务数据、重大事项等核心信息实行标准
化处理，实现从信息收集、合规审查到统一披露的全流程协同。其中，定期报告以
母公司披露时间节点为基准，子公司先行披露，确保母公司信息披露的完整性；重
大事项信息均在A股与H股等不同市场实现精准、及时、一致的披露，有效避免了因
披露差异可能引发的市场误读或监管风险，显著提升披露质量与透明度。
图4 以董事会为核心、各上市平台高效联动的信披协同机制
统筹财务管理，实现多准则适配。建立“双准则并行、一体化管控”的财务治理模
式，同步编制中国企业会计准则与国际财务报告准则下的财务报告，确保全球投资
者获取合规、可靠的财务信息。在境外企业全面推行财务一体化管控与司库体系建
设，实现资金调度、财务核算、风险管控的集中统一。加强汇率波动的研判应对，
通过精细化预算管理与成本控制，持续优化资源配置，确保以高标准财务管理保障
整体规范运营。
健全监督体系，搭建防风险闭环。以内控与审计为核心，建立主动、穿透式的日常
监督网络。通过常态化上市合规审计机制，聚焦公司治理、关联交易、资金往来等
重点领域，定期对权属企业开展穿透式审计，深入核查法人治理结构、决策程序合
规性及财务独立性，确保所有经营行为契合多地上市监管要求。在此基础上，创新
实施“纪审协同”监督模式，将审计监督与纪检监察深度联动，建立廉洁风险清单
与线索管理台账，查改贯通、追责到位、强化合力。特别是针对日益凸显的地缘政
治风险，兖矿能源建立了风险动态评估模型，并制定了包括资产配置调整、供应链
多元化、本地利益相关方沟通等在内的分级应急预案，为应对全球不确定性筑牢防
线。针对经营风险，通过澳大利亚煤炭、北美钾矿、欧洲装备制造的全球布局，对
冲地缘与周期风险；运用期现结合策略平抑产品销售价格波动，搭配汇率对冲工具
及金融锁定手段管控汇兑风险，有效提升了经营可控性。
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全球风险管理的“千里眼”“顺风耳”
兖矿能源构建了一套以数字化平台为中枢、机制化运行的全球风险管理体系。该体
系以集中部署的全球风险门户管理系统为核心，通过在境内外各权属公司设立信息
节点，常态化收集整合宏观经济、地缘政治、贸易政策及一线生产经营等多维数据
，形成覆盖全球的实时风险数据池，实现风险的显性化与前置预警，成为公司保障
全球业务连续性的基础管理系统。
该系统的核心，在于将风险预警深度嵌入“评估—预警—分级应对—闭环追溯”的
标准化全流程。这不仅体现在宏观风险的主动防控上，也贯穿于每一项具体业务的
决策闭环中。当一项重大决策或业务活动发起时，系统会对其潜在风险进行自动识
别与合规风险排查，并依据国资监管规则与属地监管规则进行双向校验，最终根据
系统判定的风险等级启动分级决策机制：低风险事项触发线上快速审批；中风险事
项提交专业部室会审；高风险事项则必须升级至董事会审议。例如，系统曾通过模
型识别到某国通胀飙升、国际收支恶化及当地回款周期拉长等多重信号，自动预警
货币贬值风险，并立即触发高风险金融预案，推动公司迅速执行套期保值、调整结
算币种等组合措施，成功对冲了后续的市场波动。
强化合规意识，开展多维度培训。构建分层分类、全覆盖的合规培训体系，聚焦“
关键少数”与重点岗位，定期邀请境内外法律及公司治理领域专家开展专题授课，
深度解读监管新规、跨境合规案例，提升核心人员合规履职能力。紧盯全球资本市
场监管动态，每周编制《合规动态》报送董事会及管理层，通过政策解读、案例剖
析、风险提示等内容，让合规理念融入日常。定期组织面向全公司的大规模规范运
作培训，覆盖各层级关键岗位，确保合规要求内化于心、外化于行。
增效能，规范高效管控权属公司
针对权属企业行业多元、区域分散、产权结构复杂等特点，兖矿能源坚持分类施策
，系统构建精准化、差异化管控体系，实现规范治理与经营活力的动态平衡。
对专业公司分类授权、精准赋能。在鄂尔多斯、榆林等地设立区域总部，充分下放
经营自主权，对区域矿井、化工项目和新建项目实施一体化管理，推动技术、人才
、市场等资源耦合协同。对收购资产等进入上市公司体系的单位，精准把握“放”
“管”平衡，一企一策制定合规管理意见，明确“上市合规红线+经营自主边界”
，保障符合上市公司规范，最大限度释放经营活力。
对合资公司穿透产权、压实责任。坚持“产权延伸到哪里，监管就覆盖到哪里”，
积极探索国有资本穿透式治理新路径，在多元股权背景的权属公司，全面实施专职
产权代表制度（见图5），选派懂业务、善监管、能协同的专业人才进入权属公司
董事会、管理层，代表国有股东履行监督、协调和风险防控职责，实现治理深度嵌
入。系统构建“领导小组—专业部室—派驻单位”三级联动考评体系，建立“书面
工作报告+现场述职”工作机制，专职产权代表深度参与权属公司决策及经营全过
程，成为公司战略传导、合规管控和资源协同的“前哨”与“枢纽”。
图5 专职产权代表制度助力国有资本穿透式治理
对境外公司多维管控、双向融合。坚持以落实国资监管为核心，推动境外企业“管
资本”与“管经营”有机协同，实现国资监管与属地规则深度对接。在治理结构上
，通过派驻多数董事，强化董事会对重大决策的统筹与监督。在制度规则上，系统
梳理并整合境外业务流程，将法人治理、人力资源、财务资金、采购销售、对外投
资等关键环节，全面融入符合国资监管要求的制度框架，并植入境外公司章程及内
控制度，从源头保障治理一致性与合规贯通力。在日常管控上，建立前置审查机制
，审核股东会、董事会会议召开流程及议案内容，确保决策依法合规、契合战略导
向。特别是针对核心境外平台兖煤澳大利亚公司，兖矿能源强化精准管控，在其董
事会与高管层之间创设“执行委员会”，由大股东委派董事担任主席，实现对关键
事项的绝对管控。推行“中澳轮流召开董事会”模式，提升中澳管理层理解互信与
协同效率，形成了一套兼具战略控制力及跨文化适应力的特色治理模式。
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柔性治理赋能海外子公司长期卓越运营
兖矿能源在兖煤澳大利亚公司的治理实践中，超越传统的“强管控”思路，创新性
构建了一套“战略+运营”双核驱动、“文化+制度”双向融合的可持续治理模式。
该模式通过两个关键机制实现。一方面，在董事会与高管层之间创设“执行委员会
”，由大股东委派董事担任主席，成员涵盖本地核心高管。公司章程规定，所有重
大运营决策、大额资本支出及年度预算等，均须经执行委员会前置审议。这一设计
在制度上确立了“支点”，使兖矿能源能深度参与关键决策，确保战略不偏离，又
避免了母公司对日常运营的过度干预，实现了战略控制与运营自主的精准平衡。另
一方面，推行“中澳轮流召开董事会”的固定机制。会议地点的轮换不仅是形式，
更构建了深度的文化与战略沟通场景。中方董事赴澳大利亚实地考察，深化对本地
市场与挑战的理解；澳方董事来到中国，能亲身感受总部的战略导向与文化。这种
“双向奔赴”在文化上促进了相互理解与信任，将上下级指令关系转化为互信协同
。
这套模式从制度设计与文化融合两个维度，系统性地解决了跨境治理中集权与放权
、统一与适应的根本矛盾，为海外子公司的长期卓越运营注入了可持续的治理软实
力。
重创值，赢得全球市场认同
兖矿能源系统构建跨市场价值传导机制，持续提升公司在全球资本市场的吸引力及
公信力。
搭建多元渠道，畅通沟通桥梁。建立多渠道、立体化、常态化的投资者沟通机制，
年均接待机构超过400家，互动交流超过3000人次。定期报告披露后，由公司主要
领导带队，赴境内外开展系统性业绩路演，精准传递公司价值。完善多层次股东沟
通网络，实现对主要股东的全覆盖常态化对接；配合重大项目并购等关键节点，主
动组织境内外投资者开展“反路演”活动，直观展示核心资产的运营质量与竞争优
势，增强市场认同，提升治理透明度与市场参与度。在媒体关系与舆情管理方面，
公司与权威财经媒体及证券机构保持开放、协同的合作关系，客观、真实地传递公
司经营动态及行业趋势；同时，建立“预防为先、快速响应”的舆情处置机制，有
效防范并化解潜在声誉风险，为公司在全球资本市场中树立了稳健可靠的品牌形象
。
坚守分红承诺，凝聚市场信心。秉持“股东至上、利益共享”理念，公司上市27年
来累计派发现金股利868亿元，并将2023至2025年现金分红政策提升至净利润的约6
0%，明确每股不低于0.5元；近3年累计分红400亿元，分红比例保持在净利润60%至
70%的高位，树立了真诚回报投资者的典范。公司进一步优化中期分红机制，连续
两年实施中期分红，形成稳定、可预期的回报体系。
精准传递价值，提升国际认同。兖矿能源将ESG理念深度融入公司治理与战略决策
，构建“战略引领、治理保障、议题评估、指标评级、专项培训”五位一体的ESG
治理模式，荣获中国首张ESG管理体系认证证书。公司连续17年发布独立ESG报告，
积极参与国际评级，在MSCI等权威ESG评级中稳居行业最高等级，CDP碳披露连续5
年位列行业首位，成功将可持续发展理念转化为备受国际资本市场认可的价值名片
。
育“融创”，增强跨国经营保障
卓越的国际化经营不仅依赖于战略与资本，更深植于文化的相互尊重、理解与融合
。兖矿能源系统推进跨文化管理，将企业文化与属地文化、商业实践“相融相嵌”
，实现从“资本出海”到“文化共融”的深度跨越，为可持续发展注入了不可或缺
的软实力。
秉持“大道至简”融合理念，构筑文化融合基石。兖矿能源以“安全、创新、绿色
、担当、卓越”为核心价值观，构建起集团统一的“融创”企业文化体系，为境外
企业文化融合提供了根本遵循。面对东西方文化差异，公司秉持“大道至简”融合
理念，从复杂管理环境中提炼出“透明、规范、高效”这一本质运营准则，从思想
源头规避文化对立与隔阂，成为链接集团文化与属地实践的关键桥梁。特别是兖煤
澳大利亚公司结合实际，打造涵盖“人本、安全、创新、卓越、诚信”五个维度的
“卓越之道”文化体系，既承袭集团核心价值观精神内核，又融入属地管理实践要
求，实现自上而下的战略传承与自下而上的文化创新。通过持续文化建设，兖矿能
源母公司精神内核深度融入境外企业运营肌理，企业文化实现从“物理整合”到“
化学融合”的本质跃升，为战略执行凝聚共同思想基矗
坚持“属地经营”管理策略，筑牢深度融合根基。兖矿能源秉持“尊重属地、依靠
本土”理念，在境外推行“澳人治澳”“德人治德”差异化属地管理策略，并将多
元化与包容性作为吸引人才、驱动增长的核心支撑。核心平台兖煤澳大利亚公司的
实践极具代表性，4900名员工中兖矿能源派驻的仅有14人，本地化率达99.7%；CEO
、CFO等高管全球招聘，管理团队覆盖澳大利亚、中国香港、南非等地，形成高度
国际化、多元化的管理格局。业务落地层面，组建澳大利亚、中国、日本、韩国等
多国人员营销团队，实现语言与文化认知双适配。在日韩等重点市场设驻地办公室
，既破解商业礼仪等沟通壁垒，又快速响应需求优化服务，显著提升市场黏性。管
理策略差异化、团队多元化、业务本地化的经营机制，既保障企业深度融入本土，
又通过集团治理管控确保战略统一，为跨境治理提供稳定支撑。
畅通双向循环交流机制，打造人才共生体系。兖矿能源系统构建常态化、制度化的
人才双向交流机制，着力将境外企业打造为国际化人才“孵化器”与“交流站”，
通过制度化的人员流动，促进总部与海外平台间的深度协同。一方面，向内输送“
引进来”，定期选派外籍及属地骨干员工到中国总部及先进矿企，进行对标学习与
文化浸润；通过实地考察智能矿山等项目，让其感受中国能源行业的发展理念与创
新实践，深化对集团战略的文化认同与归属感。另一方面，向外培育“送出去”，
组织多批次技术与管理专家赴澳大利亚等境外企业进行深度业务交流，并实施为期
三年的“挂职锻炼”计划，培养了一批熟悉国际规则、具备跨文化运营能力的后备
力量。
践行社会责任融入社区，实现互惠互利共赢。 兖矿能源将积极履行社会责任作为
管理融合的延伸，境外公司恪守最高的安全与环保标准，并与当地政府、社区及利
益相关方保持开放、定期的沟通。2024年，公司投入约208万澳元用于支持澳大利
亚当地社区发展与环境保护项目。作为当地经济的重要贡献者，公司通过创造就业
、本地采购、支付税费以及巨大的经济增加值，深度融入并反哺当地经济。在国际
层面，公司作为可靠的能源供应商，积极支持合作伙伴国家的能源安全与经济稳定
，在全球能源转型中彰显企业担当。这些务实行动，使企业发展成果与属地繁荣紧
密相连，赢得了广泛的尊重与信任。
解难题，全球化治理新范式
六地上市以来，兖矿能源以创新破解治理难题、以规范贯通境内外规则、以文化融
合凝聚发展共识，治理瓶颈逐一突破、制度优势持续彰显，为在全球能源格局中赢
得竞争优势奠定了坚实基矗总结其实践历程，主要有六个方面的启示。
“守正创新”是应对复杂治理环境的根本遵循。兖矿能源的治理实践，提供了“中
国式全球化”企业治理样本，既成功摆脱了传统企业行政化、条块化管控的路径依
赖，建立了以资本为纽带、以治理为核心的“市场化管控范式”。其精髓在于有机
融合了国际化企业高度专业的董事会文化与运营本地化策略，同时将“党的领导”
独特优势转化为国际化经营中的战略定力、组织动员与风险防控等治理效能，最终
形成战略管控上集中统一、经营决策上灵活适变的“中西合璧”治理模式。
“体系优化”是驾驭全球化运营的核心支撑。公司治理的成功并非依靠单一制度的
突破，而是源于实施党建嵌入、架构优化、制度矩阵、董事会建设、权属公司管控
等系统性工程。坚持顶层设计与底层创新相结合的体系化能力，确保了治理要求能
够贯穿400余家权属企业，覆盖境内外不同上市平台，形成了显著的治理竞争优势
。
“精准管控”是激活多层级效能的必由之路。针对专业公司、合资公司、境外公司
的不同属性，兖矿能源实施“分类授权、穿透治理、双向融合”的差异化策略：区
域总部放权激发经营活力，专职产权代表强化合资公司监管，境外治理结构优化实
现关键管控。这印证了“一类一策”管控才能实现规范与高效的动态平衡。
“系统合规”是筑牢全球化运营的根本保障。跨境经营的最大风险是监管协同失效
，兖矿能源构建“双向合规”审查机制，通过关联交易线上审批、多市场信息同步
披露、穿透式审计等举措，构建全链条合规体系。这深刻证明唯有对标全球最高监
管标准、实现合规管控全覆盖，才能筑牢全球化运营屏障。
“价值传导”是赢得全球资本认同的核心逻辑。六地上市企业的治理价值最终需通
过市场认同体现。兖矿能源以稳定可预期的分红回报、全渠道投资者沟通、高水平
ESG实践构建价值传递体系，将治理优势转化为品牌溢价与资本公信力，赢得投资
者的长期信任，为国有企业全球化价值重估提供实践范式。
“文化融合”是凝聚跨国团队共识的关键纽带。跨境经营的深层挑战在于文化隔阂
，兖矿能源以“融创”文化为核心，秉持“大道至简”理念，提炼“透明、规范、
高效”的共通准则，通过推行属地管理、构建人才双向交流机制、践行社会责任等
系统实践，成功将文化内核注入全球运营网络，为企业全球化发展凝聚了最广泛的
价值共识与团队合力。
【3.最新异动】
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｜ 异动时间 ｜ 2023-03-27 ｜ 成交量(万股) ｜ 7440.215 ｜
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｜ 异动类型 ｜ 日涨幅偏离值达7% ｜成交金额(万元)｜ 250854.900 ｜
├──────┴───────────┴───────┴───────┤
｜ 卖出金额排名前5名营业部 ｜
├──────────────────┬───────┬───────┤
｜ 营业部名称 ｜ 买入金额(元) ｜ 卖出金额(元) ｜
├──────────────────┼───────┼───────┤
｜沪股通专用 ｜ 0.00｜ 174362503.77｜
｜机构专用 ｜ 0.00｜ 92063887.62｜
｜机构专用 ｜ 0.00｜ 87991543.29｜
｜机构专用 ｜ 0.00｜ 34104651.00｜
｜机构专用 ｜ 0.00｜ 25854185.15｜
├──────────────────┴───────┴───────┤
｜ 买入金额排名前5名营业部 ｜
├──────────────────┬───────┬───────┤
｜ 营业部名称 ｜ 买入金额(元) ｜ 卖出金额(元) ｜
├──────────────────┼───────┼───────┤
｜沪股通专用 ｜ 445789135.84｜ 0.00｜
｜机构专用 ｜ 108259778.98｜ 0.00｜
｜国泰君安证券股份有限公司三亚迎宾路证｜ 102081823.00｜ 0.00｜
｜券营业部 ｜ ｜ ｜
｜华泰证券股份有限公司总部 ｜ 46576226.14｜ 0.00｜
｜中国国际金融股份有限公司上海分公司 ｜ 40573673.12｜ 0.00｜
└──────────────────┴───────┴───────┘
【4.最新运作】
【公告日期】2025-11-28【类别】关联交易
【简介】兖矿能源集团股份有限公司（“兖矿能源”“公司”）全资附属公司兖矿
东华重工有限公司（“东华重工”），拟收购山东能源集团重型装备制造（集团）
有限公司（“山能装备”）持有的山东能源装备集团高端支架制造有限公司（“高
端支架公司”）100%股权（“本次交易”）。
【公告日期】2025-07-12【类别】关联交易
【简介】为整合优质煤炭资源，做大做强主业，并有效解决同业竞争，公司拟以现
金140.66亿元收购西北矿业51%股权，其中以现金47.48亿元收购西北矿业现有股东
26%股权，以现金93.18亿元向西北矿业增资。
【公告日期】2025-05-31【类别】关联交易
【简介】截至本公告披露日,公司与山能集团现行有效的持续性关联交易协议包括
公司与山能集团签订的《材料物资供应协议》《劳务及服务互供协议》《保险金管
理协议》《大宗商品购销协议》《产品、材料物资及资产租赁协议》《委托管理服
务框架协议》《融资租赁协议》,以及山能财司与山能集团签署的《金融服务协议
》。20250531：股东大会通过
【公告日期】2010-04-21【类别】资产交易
【简介】根据兖州煤业股份有限公司与兖矿集团2000年签署的《济三矿项目收购协
议》，济宁三号煤矿采矿权价款1.325亿元，从2001年起分十年等额无息支付。
【公告日期】2008-08-25【类别】资产交易
【简介】2007 年12 月4 日，兖煤菏泽能化有限公司(“菏泽能化公司”)与兖矿集
团有限公司（“兖矿集团”）在山东省邹城市签订了《兖矿集团有限公司与兖煤菏
泽能化有限公司采矿权转让协议》，兖煤菏泽能化有限公司（“菏泽能化公司”）
从兖矿集团有限公司（“兖矿集团”）收购赵楼煤矿采矿权的转让价款为人民币7.
473387 亿元。
【公告日期】2005-04-26【类别】资产交易
【简介】兖州煤业股份有限公司已于近日与澳大利亚南田煤矿有限公司(本公司的
非关联方)的资产接管人、清算代理人签署了《南田煤矿资产销售协议》,由本公司
收购南田煤矿有限公司下属南田煤矿的所有资产。收购协议总价款为3200万澳元(
约2300万美元)。
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