（来源：华夏基石e洞察）
文 / 李东来，顾家家居股份有限公司董事兼总裁
根据李东来在顾家家居2025战略年会发言整理而成，文章仅代表作者本人观点
百年未有之大变局正加速演进，而不少企业面对这百年变局或多或少都陷入了三种误区：
其一是惯性依赖，虽然理念上大家都清醒意识到增量模式早已难以为继，但一旦开始思考存量/减量的具体应对策略，就非常容易陷入增量时代模式与路径依赖的惯性思维中难以自拔；
其二是心存幻想，即认为目前的严峻形势只是处于如基钦周期、朱格拉周期等经济循环周期的下行区间，仍幻想以前的大好形势终归会再回来，又或寄希望于政府的政策刺激能加快周期的循环往复，但事实证明，增量时代真的一去不返了，中国经济乃至全球政经格局及其底层逻辑都已经发生了根本性的改变，绝非周期循环的概念；
其三是过分自信，即过往增量时代下的高速增长，使很多中国企业往往不太在意西方科学的经营管理体系，而是对老板的个人能力、对中国式的企业管理范式十分自信——然而，这种自信可能只是建立在增量红利基础上的一种幻觉，当潮水退去，真正检验的是基于科学的经营管理体系的系统能力。
这实际上是一种回归，不是回归到增量时代的思维、模式、路径，而是回归到经营的常识和商业的本质、回归到科学的经营管理体系，即真正做深做厚用户价值，并最终实现商业变现。我们坚信，存量/减量时代，增长本身是可以实现的，但如果观念不革新，大多数企业都会面临非常大的压力。我们经常说要坚持做“难而正确的事”，那么，什么是“难而正确的事”？如何定义“正确”？其实，“利他”就是正确，段永平先生称之为“本分做事”，在顾家我们称之为“正道经营”，而增长就是对利他的回馈，是对能力溢出的奖赏，是对科学管理的价值兑现。
基于此，我们总结了存量/减量时代“价值型增长、结构型增长、运营型增长”的思考框架：
①价值型增长。存量时代下，要回归到价值本身（尤其是产品/服务价值）、科学管理本身，这是所有增长的基础。它回答的是企业在存量时代生存与竞争的根本问题：我们为谁创造何种不可替代的独特价值（产品/服务）？没有强大而持续的价值输出，一切增长都无从谈起。
②结构型增长。尤其中国的消费市场，并不是平面的结构，而是差序格局，层次多、纵深长，民族及地域性文化差异大，这既代表了复杂性，又意味着巨大的机会，因为结构多元且基数庞大，所以能切分出来的机会，和切分之后的市场空间，也同样巨大。因此，结构型增长的机会一定是存在的，但这种机会不是均质性的，不能笼统的乘以14亿，而是需要运用科学的细分方法如STP理论，回归到商业的本质。
③运营型增长。强调精细、精准、精益，这方面需要认真学习日本和德国，学习如何把细节做到极致；目前看这似乎与中国文化是背道而驰的，中国大陆农耕文明的稳定循环相较于西方海洋贸易文明的风险不确定性，导致中国传统文化不像西方应对不确定性需要依赖理性规则的建构并追求精准可控，而是强调直观体验、实践智慧与整体关联，所以在中国人话语体系中似乎更多是“大约、大概、差不多”的习惯用语；但这并不意味着中国没有追求极致细节的能力，只是文化差异以及时机未到，我们看近期中国国防军事领域六代机试飞、航母电磁弹射、乘波体高超音速导弹等技术密集突破，无疑体现出中国集中力量办大事的体制优势，和中国人同样擅长将细节做到极致的能力！只是企业界在增量时代更容易偏于浮躁，而存量/减量时代则更需要我们将运营的基本功做扎实，这也必能带来新的增长机会。
这三个层面，其实是一层一层往下落、一环扣一环的：价值是根基，结构是通道，运营是执行。它们互相支撑，互相促进，就像一台机器，要想正常运转，少了哪个零件都不行。
那么，这套框架在具体经营中意味着什么？我们又该如何着手？最近我反复思考，“旧方法失灵后，新增长到底从哪里来？”，我感触最深的一点是，问题往往出在思考的顺序上——我们往往还没想清楚“别人为什么要买”（用户价值），就急着去解决“怎么能卖更多”（只求规模），这还是增量时代留下来的老思路。下面，我就结合这个框架，用比较直白的话，聊聊我的理解。
01
增长这件事，得先找到源点
我经常说，战略的本质是假设和选择。放在增长这件事上，尤其存量时代，你的第一个假设必须是：用户选择一个产品，买的到底是什么？
答案不是什么营销话术、促销打折，而是最实在的品类价值（也可以叫产品价值）。短期你可以靠包装，但最终只有真正的价值才能支撑企业可持续高质量发展，这是增长的源点和根本。例如，用户买沙发，是买沙发的外观、坐感、功能性、情绪感受等；买床垫，是买睡的安稳、材质、某项特性等。你的产品，有没有在最根本的品类价值上，给出让人“非选你不可”的理由？没有这个，后面的一切都是空谈。
为什么非得是“品类价值”？因为对于消费类企业来说，这是离用户最近的地方，也是离真相最近的地方。市场好不好，战略对不对，最后都得回到一个个具体的品类上来检验。搞不清自己在品类里凭什么胜出，谈渠道扩张、谈运营优化，就像在沙滩上盖房子，阵势再大，一个浪头就打没了。尤其在存量时代，如果缺乏品类价值，铺的越开，死的越快。
因此，当我们今天探讨增长，必须首先回归到这个源点：如何在具体的品类上，建立起强大且独特的价值？这是所有增长的源点，也是抵御存量时代内卷的基石。
02
找到品类价值的“根据地”
在品类里下功夫，第一步不是闭门造车地蛮干，而是洞察。洞察什么？两头看。
一头看外面：目前在经营的品类里，从未来三年视角看，用户有没有还没被满足的需求？有没有因为时代变化冒出来的新需求？这些需求是不是我的机会？如果是，能在未来三年给我带来多大的贡献？另一头看自己：过去一年，自己在这个品类上，哪里做得好，哪里总是差口气？差的这口气，到底是能力问题，是投入问题，还是机制问题等？我能在哪些地方扬长避短？这两头，一个从战略视角，一个从经营视角，把手头上的所有品类都审视一遍，等于给自己做个体检，为下一步发展做了前瞻，就是我们常说的“抬头看路”。
看明白路以后，就得根据洞察结论，重新做品类的分类、选择、聚焦。有些品类如果趋势不行了，就得“拿下来”。同时，资源就这么多，你不能指望每个品类都做到赛道第一。哪些品类是未来三年的主攻方向（我们叫战略品类）？哪些是现在必须守好的基本盘（核心品类）？哪些可以放点小部队去探探路（新兴品类），甚至哪些该砍掉？想清楚这个，才有后面的故事。很多企业，输就输在什么都想要，结果在每个战场上都只是陪跑。
然而，聚焦了某个战略/核心品类之后，还要再把这个品类细分，进一步聚焦。因为即便你选定了战略品类，这个品类本身的范围还是太大，你不可能一个产品打动所有人，铺开所有市场——所有用户都是你的用户，也就意味着所有用户都不是你的目标用户。因此，必须在大品类前面酌情加“定语”，进一步细分品类，从而锚定最适合自己的群体/市场，然后把你的核心力量用上去，成为目标用户心里的唯一选择。这叫单点打穿，找到自己的“根据地”。只有先打穿一个点，你才有资格谈后面的线和面。这里最考验经营者的就是，你怎么在大品类前面加“定语”，这个定语加到什么颗粒度，加完之后又如何取舍，这非常考验经营者的洞察能力，即对市场的判断、对用户的理解，这背后就是一个朴素的常识，“选择大于努力”。
细分聚焦之后，下一个问题随之而来，你怎么判断自己提供的品类价值是“真价值”且差异化？
管理学上有个“3C模型”大家都知道，即你觉得自己厉害的地方，是不是正好是用户很想要、而对手不太擅长的地方？这三个圈的交集，才是你该待的地方，即你的差异化价值所在。同时，你的差异化价值也必须要经过市场/用户的感知去检验，真正的“真价值”一定是厂家提供的和用户感知的契合的，即用户愿意为此买单，而不是厂家自嗨，用户无感知。
最终，所有这些想法的落地，必须是资源的投入和闭环。你认为什么技术是差异化的关键，就投钱去攻；什么体验是核心，就专注去做。从用户价值的确认，到内部投资的落地，要形成一个完整的闭环，最终形成市场上的竞争优势。
价值型增长考验的是经营者洞察/思考的深度。在现在的市场环境下，敢不敢、能不能把优势资源集中投入到个别核心品类上，把它做深做透，也就是所谓的“大舍大得，大赌大赢”，这是对一把手最大的考验。
这件事，往深了说，是一道经营者的心坎。我们常常听到一些“以弱胜强”、“以少胜多”的故事，听起来很热血，但回归到商业现实，这可能是一个很大的思维误区。真正的市场竞争里，没有绝对的以弱胜强，所有的胜利，本质上都是在关键局部，形成了以强胜弱。
你不可能在每一个品类、每一个战场都比对手投入更多。但你可以，也必须，在你自己选定的、最有信心的那个品类和细分人群里，创造出压倒性的优势。这就要求你要把公司最好的人才、最多的研发预算、最优质的市场资源，都堆上去。在这个“针尖”大的地方，要让自己变成绝对的强者，让对手无法撼动。
这需要“舍”的魄力，意味着你要眼睁睁看着其他一些机会从眼前溜走，要承受公司内部其他业务单元“被忽视”的压力，甚至要面对短期业绩的波动。人性本能是害怕失去，是追求安全，是想要“多点开花”。但经营者的理性必须告诉自己：资源分散是最大的风险，比较优势才是生存的基础。
所以，“大舍大得”不是一个战术技巧，而是一种战略抉择。它要求你对抗贪婪的本能，用长期的专注去对抗短期的不确定性。你舍掉的是遍地撒网的广度，得到的却是在一个点上打穿打透、建立根据地的深度。这个根据地，就是未来一切增长的出发点。过不了“敢于舍弃”这一关，后面所有的增长策略，都无从谈起。
03
好的品类价值，还得匹配“对的结构”
有了好产品，就像有了一把切入市场的宝刀。但一把宝刀，是用来切菜还是用来冲锋，结果是云泥之别。结构型增长，核心就是要让你的核心价值，匹配上“势能最大”，最能“事半功倍”的结构通道。它解决的是品类价值通过什么结构能最大化变现的规模问题。
很多企业的确有不错的产品，比如欧洲的一些老牌家居企业产品很好，但偏安一隅，做成了“巷子深处的老店”，局部口碑虽好，但规模起不来。问题往往出在这里——价值被锁在了小格子里，没能乘上更大、更快的电梯。
所以，如果想追求增长，得把结构的思维和格局打开，不能只守着眼前的一亩三分地。你得像个探险家一样，周期性、系统性扫描，打开自己的视野，比如：我的目标用户还可能在哪里成群结队地出现？是某个新兴的内容平台，是某个正在爆发的区域市场，还是哪些之前没涉足过、但需求类似的结构维度？现在又有了哪些新模式、新场景？……增长的天花板，常常就是认知的边界。
但打开视野后，最忌讳的是贪大求多，导致分兵冒进。手里就这点兵，是全线出击，还是集结主力，猛攻一两个当下最关键的山头？答案显然是后者。根据你现在的人、财、物、能力，判断哪个渠道、哪个区域、哪类客户……能最快、最有效地把你的品类价值放大，这就是现阶段要攻的“山头”。所谓的战略共识，就是在这个艰难的取舍中形成的。要知道，统一思想、凝聚共识的过程，往往比具体打仗还难。
“山头”确认以后，一旦开打，策略组合要灵活，不能一根筋：
如果产品价值有优势，要进的结构也正处风口或相对势能比较好，那就别犹豫，饱和攻击，尽快成为那里的王者。
如果产品独特，但想进的/所处的结构增长缓慢，甚至已成红海，那或许可以凭借你的独特性，做高溢价、高占有率的生意。
如果某个市场风口极强，但自身产品优势还不明显，那就“先卡位，后升级”。先挤进去，把位置占住，把规模跑起来，产品和品牌后续补课。
如果两头都不靠，那需要及时止损，把资源收回来看下一个机会。
总体来说，结构的艺术在于“大开大合”。“开”是洞察到结构性机会时，敢于下重注、抢先手的魄力；“合”是发现趋势有变或投入产出失衡时，敢于收缩战线、果断调整的清醒。
字面上的道理其实很清楚，“开”需要魄力，这大家都明白。但“合”的学问，往往更深，也更难。难在哪？很多时候，一个新的结构性机会，我们不是看不见，而是看见了，却推不动。
为什么推不动？因为打开一个新结构，往往意味着对旧结构的冲击。比如，你要大力做一个新渠道，那原来老渠道的合作伙伴怎么想？你要全力拥抱一个新平台，那它跟传统渠道的利益怎么平衡？新渠道起步阶段，有可能是要亏损、要投入的，这直接影响到当期利润。这时候，公司里不同的声音就来了：财务会说这账算不过来，老业务部门会说你在挖我的墙角，大家会用过去的成功经验来质疑这个未来的新选择。
因此，这就牵扯出一个根本问题：公司的战略决心，到底有多坚定？
很多历史案例告诉我们，最早看见趋势、第一个冲进去的，往往不是最后摘桃子的。为什么？因为冲得太早，你要承受最大的内部阻力和战略亏损，如果领导层顶不住压力，左右摇摆，或者内部达不成共识，那这个先发优势很快就会丢光。等后来者看明白了，用一个更坚决、更统一的姿态冲进来时，反而可能后来居上。
所以，结构能不能打开，表面看是业务问题，深层次看是组织问题。它考验的是一个组织的战略共识到底牢不牢固，有没有足够的包容心去承受转型期的摩擦和阵痛。它要求财务、人力资源等职能部门，不能只用过去的尺子衡量未来的事，要能理解战略性的亏损和投入。它更要求领导者自己，要有灰度思维，不能在非黑即白里打转，要敢于用对未来的判断，来定义今天必须做的事。战略，是用未来定义明天，而不是用昨天推导明天。这个决心下不下得了，是“大开大合”背后真正的分水岭。
纵观商业变迁，用户的底层需求是不变的（比如多快好省），但满足需求的结构是随着时代不断变化的，所以作为经营者既要能够洞察新趋势、新结构，又千万不能跟过去的成功渠道或模式“谈恋爱”，这是极其考验经营者市场判断能力的第二道坎。
04
所有战略，最后都落地为一场场巷战
找到了要拿下的“山头”，也发起了冲锋，但最后能不能占领高地，还要看每一场街头巷尾的贴身肉搏，这就是运营。巷战不是比喻，是事实——是每个门店、每个经销商、每个区域市场里每天都在发生的真实战斗。增长从来不会发生在会议室里，它发生在顾客走进门店时的第一眼，发生在经销商日复一日的基础能力打磨，发生在一次次与竞品的交锋当中。这些瞬间，才是战略真正接受检验的时刻。
如果说结构是选择在哪里打，运营就是研究怎么打、并且确保能打赢。在存量市场，当大家的产品和结构维度逐渐趋同，最终的胜负手，往往就是谁的基本功更扎实，谁的执行更精准、更高效。因此，运营不是后台支撑，其本身就是核心竞争力。
这里所说的运营不是指大而全的供应链、生产或组织层面的“大运营”，而是特指那些与最终产生收入/服务客户直接相关的、可被衡量、可被优化的营销层面的“小运营”。
提升运营，最怕“撒胡椒面”。经营者先得找到决定运营成败的那个核心效率指标。现在这个阶段，是店效太低，还是坪效低于行业水平？是老客户提货额显著下降，还是库存周转太慢？……抓住当前最影响生死的那个核心指标，死死盯住。
然后，把这个“有点虚”的指标拆解到你可以动手去做的动作。比如“提升单店销售额”，可以分解成“增加进店客流”、“提升进店转化率”、“提高客单价”三件事。这么一拆，事情就清楚了：可能是优化门店门头/外立面，可能是培训销售流程，也可能是设计套餐和连带销售等等。运营提升，从一个模糊的口号，变成了一件件具体要做的事。
对于这些事情，也要分清轻重缓急。问自己两个问题：这件事，是我们眼下最痛的短板吗？这件事，如果要去做，有外部趋势加持吗？根据答案，决定是集中火力强攻、顺势而为优化，还是维持现状。好钢，必须用在刀刃上。
最高明的运营，往往是“大巧若拙”。
什么叫“巧”？很多人理解的巧，是找到一两个别人没想到的妙招，出奇制胜。这当然很好，但问题在于，这种“巧”很难复制，也很难持续。它更像是一种艺术，依赖于某个人的灵感和时机。
而“拙”呢？它看起来一点都不聪明，就是埋头把那些最普通、最基础的事情，一遍又一遍地做好。比如，门店运营效率不断提升，一次安装成功率领先行业，售后响应快，发货又快又准。这些事情，每一件单独看，似乎都平平无奇，对业绩没有立竿见影的效果。
但“大巧若拙”的智慧就在于，它相信系统性的力量，而不相信偶然的灵感。当你能把几十件、几百件这样的基础事情，都做到稳定、可控、并且持续优化，那么这些“拙”功夫叠加在一起，就会形成一个对手极难模仿和超越的体系。你的出错率更低，客户的满意度更高，团队的协作更顺畅。时间一长，这就不是“拙”，而是最深厚的“巧”，一种让你可以稳定输出好结果的系统能力。
这就像练武术，天天不练扎马步这些基本功，总想着学一招制敌的绝招，那是花架子。真正的高手，是把最简单的直拳，练到最快、最准、最有力。
同时，运营的“巧”，还体现在“知道该在哪里下笨功夫”。这就是“借势用力”。你把同样的细心和努力，投入到一个正在高速增长的新渠道里，带来的回报，远比投入到一个老化的、萎缩的渠道要大得多。选择比努力更重要，在正确的方向上坚持努力，才是真正的智慧。
所以，“大巧若拙”本质上是一种长期主义的管理哲学。它要求管理者有足够的耐心和定力，放弃对捷径的幻想，沉下心来搭建体系、打磨流程、训练团队。要发自内心相信，持续的进步来自于对日常工作的不断追问和改进。这才是应对存量市场同质化竞争最可靠、也最坚固的“护城河”。
05
回到一切的起点：你的洞察在哪？
上面讲的这些增长方法，最终都取决于一个更根本的东西：洞察。
我们讨论的所有品类细分聚焦、打开结构、优化运营，都基于一个前提：你相信你的判断是对的。增长首先是认知的体现，你要比别人更早看到真实的需求变化，或者更清楚地知道自己的能力边界在哪里。
《孙子兵法》讲“胜兵先胜而后求战”，说的就是这个意思。真正的胜利，在打仗之前就想清楚了。作为领导者，最重要的不是天天盯着下属执行的细节，而是要通过扎实的洞察，为整个组织创造一个“可以赢”的局 ，找到一个“顺势而为”甚至“造势而起”的方向。
洞察为什么难？因为它要求你放下过去成功的经验，摘掉自己的滤镜，诚实地看市场，也诚实地看自己。这事没有固定套路，只能靠多跑市场、多问为什么、多复盘总结，在大量的实践和信息里，慢慢形成自己的判断力。这是一号位最重要、也最没人能替代的工作。
有了洞察，接下来就是怎么把它变成公司的增长。这个过程，其实就三步：
第一步，是把你的判断，变成一个具体、扎实的产品价值。你看准了一个机会，或者想清楚了自己的长处，就要果断集中资源，在一两个核心品类上做到足够好，让特定的客户群觉得非你不可。这是做减法，是定力，是所有事情的基础。
第二步，是让这个好产品，被更多人看到、买到。这就是打开市场结构。当你有了过硬的产品，就要有节奏地把它推到更多合适的渠道、区域和客户面前。这需要魄力，更需要清醒的头脑，特别是在新旧业务冲突时，能顶住压力，坚持为未来布局的决心。
第三步，是在每一个卖产品的地方，都把日常动作做到位。这就是抓好运营。方向定了，渠道开了，最后能不能成，就看每天的执行细不细。把大目标拆成一个个可以改进的小动作，踏踏实实地做好每一个，持续优化。
这三步，洞察是起点，产品是基础，结构是路径，运营是执行。它们连在一起，形成一个循环：你在运营中看到的问题和机会，会反过来验证你的洞察；新的洞察，又会指导你去调整产品或者进入新的市场。真正的增长能力，就是这样一套从“想明白”到“做扎实”、并且能不断自我调整的系统。
所以，说到最后，存量时代的增长，答案其实很朴素：别再寻找捷径，回到做生意最基本的道理上来。
中国市场的广度和深度，决定了机会永远不会消失，它只是换了一种存在的方式。哪怕是一个很细分的需求，用户基数也足够大，足以支撑一家企业好好发展。关键在于，你能不能通过扎实的洞察，找到那个真实的需求点；然后，有没有耐心和体系，把产品做好，把市场找对，把执行抓实。
把产品做好，创造真价值，这是根基。
把产品价值送到需要它的客户面前，这是本事。
在每一次交易和接触中，都做到高效、可靠、放心，这是责任。
这条路，没有快钱，只有日积月累。它要求管理者同时具备聚焦的定力、开拓的魄力和深耕的耐心。你的精力投在哪里，你的功夫下在哪里，你的结果就会出在哪里。
说到底，经营就是一场与时间的同行。我们今天所讨论的，并没有什么新概念、新发明，它阐述的只是一些企业经营的基本逻辑。把产品做扎实，把市场打开，把执行做透，这些道理听起来都很简单，都是常识。但往往，最难的恰恰就是回归并坚守这些常识。因为它要求我们对抗追求捷径的冲动，抵抗四处出击的诱惑，沉下心来，把最基本的事情一遍一遍做好，构建一个能够持续运转的系统。在存量时代，能坚持这么做，本身就是最实在的竞争力。