原标题：中国CVC的崛起与挑战
一年一度创投圈盛会如约而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投资界主办，汇通金控、南山战新投联合主办的第二十五届中国股权投资年度大会在深圳举行。本届大会集结逾千位顶尖投资人、领军企业家，打造兼具深度洞察与互动活力的“创·投嘉年华”，致力成为观察中国科技创新的窗口。
本场影响力对话《CVC，产业赋能的崛起与挑战》，由复星全球合伙人、复健资本CEO李凡主持。对话嘉宾为：
华方资本合伙人方晓东
尚颀资本管理合伙人、执行事务委派代表冯戟
金雨茂物合伙人李洪森
华胥基金创始管理合伙人、董事长容志诚
以下为对话实录，
经投资界（ID:pedaily2012）编辑：
李凡：大家下午好。非常荣幸来到清科年会，正好是下午第一场论坛，希望我们的分享能给大家提提神。先请各位嘉宾简单做下自我介绍。
方晓东：我来自华方资本，隶属于杭州华立集团。华立集团主营业务是医疗、新材料、智能电网等，我们的投资领域集中在硬科技和生物医药等赛道，希望大家多多支持。
冯戟：尚颀资本成立于2012年，作为上汽集团旗下私募股权投资平台，自创立起我们便聚焦硬科技赛道，深耕汽车产业生态链。一方面，我们致力于成为汽车产业最专业的投资机构；另一方面，我们也积极拓展投资边界，在具身智能、核聚变、机器人等新兴硬科技领域持续投入资源，力求成为硬科技领域专业的投资机构。
李洪森：金雨茂物总部位于江苏。我们成立16年，管理规模260多亿，投资了将近400家企业，其中有35家上市公司。今天我抱着学习的心态向各位CVC的前辈们讨教。我们也尝试设立并购基金，希望联合更多的产业龙头和上市公司探索CVC新模式。
容志诚：华胥基金是三一重工的独立CVC，围绕半导体、AI、能源以及工程机械等方向进行投资。简单来说，我们投资未来五年、十年内的所有技术，将其中一些团队整合为新生态。
李凡：我来自复星医药旗下复健资本，我们机构相对年轻，于2020年正式成立，由复星医药发起并控股。投资方向聚焦医疗健康领域，主要涵盖创新药、医疗器械和生命科学等赛道。
得益于CVC行业的快速发展，我们的基金规模增长也较快，目前管理规模约140亿元人民币，很荣幸已成为深圳市“20+8”生物医药产业基金的管理人。今天特别高兴来到南山这片宝地——这里不仅是创新的热土，也是我们的LP之一。
倪总在昨天的报告中特意提到，产业资本已成为当前的重要力量。想请问在座各位，你们所在机构的核心战略和使命是什么，是追求财务回报还是服务于产业？
方晓东：华方资本虽是CVC，但也对外募资，财务回报是我们的首要关注点。之于集团，我们偏向于探索新方向。比如华正新材主营覆铜板、PCB和先进制造领域，我们会投资晶圆元件设备。集团有能源业务，我们还参与了可控核聚变企业星环聚能的早期投资。
简单来说，我们虽然以财务回报为主，但也为集团拓展了新视野。集团及其产业公司在我们的影响下进行了一些战略转型，拓展了新领域和更多技术应用场景。
李凡：接下来请问一下容总，华胥的使命是什么？
容志诚：赚钱。
李凡：您能否从华胥的角度介绍一下，比如三一集团在其中扮演怎样的角色？
容志诚：华胥基金于2018年底启动，目前共有三期，总规模约40亿元，其中三一的出资占比约60%。我们是独立的财务投资机构，三一并不参与日常管理。基金聚焦未来十年到二十年的关键技术赛道，致力于发掘并孵化有潜力的团队，既推动前沿创新，又助力三一未来的业务发展。截至目前，基金已投资28个项目，其中25个集中在芯片相关领域。
实际上，三一作为全球第二大工程机械企业，每年的营收和利润都很不错。正因如此，华胥作为独立机构对外募集资金——旨在吸引生态合作伙伴，共同加快三一在转型与创新领域的战略布局。
六年前，我们就围绕算力、通信和能源等方向进行了系统性布局。目前，在20多家被投企业中，约40%已进入三一的供应链。赋能远不止是资金支持，我们把70%到80%的精力都投入到投后管理中，帮助企业成长。
李凡：三一有充沛的资金，之所以对外募资，是希望大家共同捕捉新的机会。作为老牌CVC，冯总怎么看待这个问题？
冯戟：当前汽车行业有两大核心特征：一是行业竞争日趋激烈。自主品牌、合资品牌以及以特斯拉为代表的具备强大垂直产业链整合能力的车企，均在各自赛道积极布局。不同车企的供应链体系各具特色，行业已形成了多元化竞争格局。
二是产业融合趋势显著。自2015年起，汽车行业进入转型阶段，传统燃油车逐步向新能源、智能驾驶汽车升级，跨界融合成为常态。传统供应链体系加速重构，不少消费电子头部企业也跨界入局。我们也希望通过市场化的投资布局，挖掘产业链上下游的优秀企业。
尚颀资本作为上汽集团旗下CVC机构，我们肩负产业赋能使命。在投资中，我们秉持开放共赢的合作心态，依托资本纽带延伸产业触角，精准发掘汽车产业链上下游的优质企业，通过深度协同助力整车及核心零部件产品实现降本增效，助力汽车产业链升级发展。
同时，尚颀资本作为市场化运作的投资机构，我们以财务回报为核心导向，构建“确定性为主、新兴布局为辅”的投资组合。70%资金投向高确定性领域，重点布局行业成长性明确的标的，例如碳化硅领域的优秀设计公司、模组企业等。30%资金用于布局新兴赛道，重点关注具身智能、人工智能、低空经济等领域。这些赛道的供应链体系与汽车产业高度关联，基于产业融合来看，这些领域具备广阔成长空间，我们会积极拥抱这一融合大趋势，持续推进相关投资布局。
李凡：再追问一个问题，提到整体投资组合里的70%，这一部分是否与上汽集团战略上有高度协同性？
冯戟：不是，是具有确定性、高成长性的企业占投资组合的70%。在汽车行业全球化竞争背景下，我们秉持开放共赢的理念：无论服务于自主品牌、合资品牌，还是美系、德系车企的供应链企业，只要企业具备核心竞争力且契合我们的投资逻辑，我们都会推进投资。
李凡：听了几位对于战略和使命的分享，李总也管理着母基金，接触到一些CVC，您对这个问题怎么看？
李洪森：金雨茂物早在2015年就开始尝试并购基金的模式，现在希望联合更多的产业龙头和上市公司，更加深入、固定地开展CVC的新模式探索。
首先，CVC有很好的募资优势。金雨茂物有专门的母基金管理团队。据我了解，他们也特别想投一些产业背景的CVC基金。一方面，产业方拥有优质的项目源和细分赛道的专业判断力，在资源对接中还能获得更好的投资机会和条款。更重要的是，这类模式有募资闭环的更大可能性。
CVC模式中，产业方起到更核心的作用，因此在决策机制中保留一票否决权实属正常——毕竟作为主要出资方，若缺乏主导权，其投入大量资源的动力将大打折扣。这一点虽然可能限制了决策的灵活性，但整体仍是利大于弊。关键在于，投资团队需更早、更深入地与产业方沟通，在项目筛选和投资逻辑上提前达成共识。
主持人问到基金定位，所有基金的第一要务都是赚钱——没有哪家基金会宣称“我的目标不是盈利”。毕竟基金具有企业属性，天然以回报为导向。即便一些招商专项基金，也往往怀揣“既要引进重大项目，又要实现优异回报”的多重期待，都可以理解。
以金雨茂物为例，目前管理规模达260亿元，覆盖六七十支基金。从整体数据看，一级市场基金亏损的概率其实很低——一方面因为投资周期长，通常8到10年，另一方面受益于产业趋势和市场环境的周期性轮动。
真正值得探讨的，并非“是否赚钱”，而是以何种方式赚钱，以及怎样为投资人创造价值。当前一级市场突出的问题在于管理周期长，充满了多重不确定性，导致退出节奏难以预测，常常无法匹配投资人的预期。因此，我们希望在投资人等待回报的过程中实现以下两点：第一，过程中不断有现金回流，DPI做得更好，现金流模型更好。第二，强化赋能，为投资人在长周期中实现除了财务回报之外的其他获益。
金雨茂物一直以产业投资的理念做财务投资。今年虽然募资压力很大，我们基金也做了50亿左右的基金增量，除了20亿母基金，其余创投基金的出资方除政府资金外，主要来自我们过往投资或正在服务的上市公司。这些企业已成为我们重要的市场化LP。本着基金周期内全面服务投资人的理念，我们期望依托一支几十人的团队，通过管理和风控能力，能够帮上市公司去做产业拓展、市值管理。
在A股市场中，约60%至70%的上市公司市值低于50亿元。与当前活跃的头部产业集团相比，这些公司资金实力有限，因此更加珍惜子弹，也更希望通过这些资金有效吸引合作伙伴，借助资本赋能产业，实现向百亿市值的跨越。此外，一些龙头企业或上市公司在面临市场局限或行业低谷时，迫切需要跨入具备协同效应的新领域。此时，借助广泛布局的创投团队力量，可以获得更多方向、项目与信息来源。
这也就成为金雨茂物CVC产业布局的使命——协助这些中小市值的上市公司，凭借专业的一级市场管理人的管理能力，以新的创投式CVC的模式，更加市场化、灵活化，帮助这些上市公司实现产业和市值的跃迁。
李凡：产业参与基金的方式比较多元。CVC对产业资本有一个高度共识的期待，那就是赋能。请教在座各位，赋能是单向输出，还是双向互动？有没有相关案例？另外，赋能是否已形成了体系化打法？
容志诚：刚才提到华胥基金的被投企业中，大约有三分之一已进入产业方的供应链。我们的投资团队100%来自产业一线，绝大多数成员都有实际企业运营经验。我们不仅深耕三一的生态体系，在半导体、硬科技等赛道也积累了产业资源，能为被投企业提供切实支持。通常，我们在投资一个项目前，会提前3到5年持续跟踪相关赛道和团队，并提供赋能，直到时机成熟才投。
李凡：基金核心团队成员拥有深厚的产业背景，因而对行业有更深入地理解。这种专业能力能够投入大量时间，对项目进行长期观察、培育和赋能。那么，这种全方位的深度参与，最终能否转化为实际的投资溢价？比如，我们是否因此有机会以更低的估值，投到其他基金难以触达的优质项目？
容志诚：我们投的项目通常并不便宜，看重未来增值空间。比如长鑫是300多亿元估值时投进去的。投后管理是我们的重心，70%到80%的精力都投入其中。过去，我们曾主导被投企业更替管理层以及进场介入。我们的角色远不止出资，而是为公司的运营与管理提供全方位赋能，甚至协助其进行战略规划及组织架构设计。
李凡：几乎所有财务机构都在谈赋能，听起来已成为标配。
李洪森：实际上，CVC与VC的理念正在不断趋同。金雨茂物已培育出35家上市公司。在近年来的投资实践中，经常在项目洽谈阶段就邀请已投的上市公司或成熟项目的业务负责人一同参与，直接讨论业务协同，甚至对接订单。目的很明确——拿到额度，并争取更优的投资条件。当前整个创投行业竞争激烈，要实现差异化突围，归根结底还是要扎根产业、比拼行业资源。
此外，CVC在赋能方面还有关键之处：不仅仅提供订单，这往往是短期或表面利好。对许多早期创业企业而言，他们真正更迫切需要的，是产业方在战略路径和管理体系上的支持。这些初创公司的创始人通常很年轻，能在销售或研发等某一领域做到出色已属不易，但在整体经营经验不够全面。相较纯财务型创投机构，产业方拥有更丰富的创业实战经验和成熟的管理方法论，更能让创业者信服。
如果只看订单，实际情况是：即便我们与一些CVC联合投资，也并非每个CVC团队都能撬动背后产业集团的资源。很多产业集团内部层级多、架构复杂，直接导入订单其实很困难。事实上，CVC更多是对细分领域的专业判断能力，以及成熟的管理经验，还有产业资本的背书。尤其这一点对企业后续融资极具说服力，往往比一纸订单更被创业公司看重。
方晓东：我们目前投了四五十个项目。说实话，投后赋能非常难落地。原因有很多，CVC不可能像老板那样调动集团资源。只能依靠自身影响力，尽可能帮被投企业争取到集团支持。其中最直接也最受企业看重的就是订单。因为在技术或产品层面，很多团队已经打磨得相当扎实，而订单是他们需要的。
此外，我们在企业管理、战略规划以及供应链方面也能提供支持。初创企业普遍的特点是团队远不如上市公司那样成熟。其次，在生产制造环节往往会出现瓶颈。每当这类问题出现时，我们会借助自身影响力或个人关系，联动产业内的高管，帮助梳理问题，并通过资源对接，引入更高效、可靠的供应链体系。这往往是投后赋能中最具实效的部分。
谈到被投企业对产业方的反向影响，我们认为同样巨大。我们对CVC的定位是探索型而非加强型。在探索过程中，我们从众多初创企业身上获得了前沿领域的前瞻性视野，包括AI、机器人、可控核聚变、量子计算等方向。
以AI为例，当大家聚焦于芯片或服务器时，我们很早就意识到电力供应是一个关键瓶颈。因为华立科技服务于南方电网，我们早在两年前就推动其在南网内部开展AI电力等领域转型。当时我们判断：电力将成为AI基础设施中不可忽视的一环。如今，这一观点正被越来越多的行业实践所验证。
当时若非我们投资了光刻芯片和先进封装领域的企业，可能也看不到AI这条赛道，更难以识别其中瓶颈。正是在接触这些前沿项目中，我们意识到电力、材料等基础设施环节的重要性，并迅速反向推动集团内部的产业协同——比如华正新材的覆铜板M7/M8，以及在AI电力领域的布局。这是一个相辅相成的过程。
这也进一步坚定了我们未来继续向前沿领域探索的决心。相信在可控核聚变、商业航天、电子计算等新兴赛道中，依然会面临电力、材料的挑战。这不仅让传统制造企业转型，也凸显了CVC在双向赋能中的桥梁价值：一方面，帮助新兴企业获得成熟企业的经验；另一方面，也让传统企业打开更多应用场景。
李凡：请问冯总，“赋能”的价值可以量化吗？
冯戟：赋能被投企业的价值量化在落地执行仍面临诸多挑战。以车载半导体领域为例，目前国内车载半导体国产化率不足10%。芯片产品要实现上车，不仅需满足核心性能要求，还需通过极冷、极热等严苛环境测试，同时符合整车厂供应链的严格标准。这要求初创企业具备足够耐心与时间成本，配合主机厂完成全流程考察。赋能核心不仅是“带业务”，更在于帮助被投企业理解整车厂核心需求、对接相关资源。同时，整车厂替换供应商成本极高，若选择缺乏车载经验的供应商，易面临质量与产能风险。
因此，作为汽车产业CVC，我们必须投入大量时间与精力，推动被投企业与整车厂的双向适配——这是产业赋能的核心环节，也是难以简单量化的关键过程。
李凡：CVC“既要又要”，引出最后一个问题：怎么看待CVC目前面临的主要挑战？又将如何应对？大家都有美好的愿望，希望成为行业内顶级CVC，那么应该具备什么样的能力？
方晓东：从我们的角度看，CVC所需的能力极为复合——不同于传统VC单纯聚焦财务回报、熟悉资本运作逻辑即可，CVC更要求团队具备“企业家”或“生意人”的思维：既懂资本，也懂企业管理，还要具备战略视野。许多初创企业的短板恰恰在于运营、商业战略和生产制造等环节，而这些是一些传统VC/PE难以提供有效支持的领域。正是CVC应当发力，也必须承担的关键价值所在。
其次，对集团内部的影响同样关键。这要求CVC团队具备出色的向上管理和良好的沟通能力，能够有效对接，将所投的优质初创企业及其对前沿趋势的洞察，带到产业公司里。通过这种方式，帮助成熟业务板块跳出既有框架，以前瞻视野进行战略布局，从而构建差异化的竞争优势。
因此，CVC必须具备极强的桥梁能力。正是我们与传统VC/PE的本质区别。但与此同时，传统投资机构所需的核心能力，我们一样都不能少，毕竟最终仍要追求财务回报。“募、投、管、退”的所有流程，甚至我们做得更多更复杂，CVC也挺累的。
过去资本回报周期较短，人民币基金周期普遍是五年左右。但如今，无论是医疗还是硬科技，本质上已回归制造业，而不是资本游戏。制造业是一个漫长的过程。无论是产品、客户，还是行业资质，每一步都需要时间沉淀。因此，CVC必须具备长周期陪跑能力，不仅要更有耐心，更要“等得起”，视野要长远，而非追逐短期回报。
冯戟：在企业“百花齐放、百家争鸣”的背景下，我们意识到投后管理的重要性。2022年我们设立了产业协同部，核心目标是推动已投企业间形成协同效应、强化已投企业与整车厂的合作纽带；同时在企业投后融资等关键环节搭建明确服务抓手，提升投后管理实效性。
退出机制方面，目前汽车行业竞争加剧、资本市场上市节奏放缓，我们重点布局产业并购渠道。当前汽车行业头部集中趋势愈发明显，新能源、半导体等领域的新兴企业压力较大，产业并购已成为资源优化配置的重要方式，为此我们专门也成立了并购部门。一方面围绕优质企业的产业链整合需求提供支持，助力其做大做强；另一方面为部分上市存在压力的优秀被投企业，提供合理的退出路径。
李洪森：明年上半年，我们计划设立两支CVC基金，我称之为“创投型CVC”。如果说财务投资更偏向于投资成熟项目，那么真正的产业投资其实应聚焦早期阶段。
但我们观察到，完全由产业方主导的CVC在投早期项目时，往往倾向于有了高度确定性才出手，比如技术路线、产品能否与主业有效协同、整体业务是否足够清晰。然而，早期投资恰恰需要模糊，如果一切都过于确定，反而意味着回报空间有限。因此，这时就需要CVC基金有灵活的投资决策机制，并融入创投思维来平衡。
还有，创投型CVC有更完善的风控和退出机制。经过二十多年的发展，创投机构积累了大量关于“如何退出”的实战经验与深刻教训。产业资本往往算的是“大账”，自有资金可能对退出要求没那么紧迫。但一旦CVC开始对外募资，拿了社会、国资的钱，资金效率更高，触达项目更多，就必须要创投方的退出经验做赋能。
李凡：这里提到关键之处：产业资本虽然源自产业，但也得对外募资，同时退出面临更大挑战。
容志诚：做投资的挑战有从深圳到北京那么长。过去一个赛道里可能有十家优秀公司取得成功，后来一下涌出上百家同类企业，结果连原本那十家头部都死了一半。不论对于投资还是产业，长远来说过度竞争实非幸事。
李凡：非常感谢各位嘉宾的真知灼见，时间有限，很多话题意犹未尽。最后我想说，投资路上有风有雨是常态，风雨兼程是状态，风雨无阻是心态。作为CVC，我们越来越成为行业中不可忽视的一股力量，希望得到产业界和投资界的朋友们多多支持。
本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202512/558474.shtml